Idéia Central do Livro

Lamentavelmente, apesar de toda nossa criatividade e inovação, estamos freqüentemente falhando na construção de sistemas que dependem de interação humana

Desafios do Sistematista

Percalços dos defensores da abordagem sistêmica como panacéia para tratar todos os problemas.

• O livro apresenta lições aprendidas por consultores e executivos que, ao vivenciar a implementação de sistemas, desenvolveram argumentos para investir em metodologias de gestão de sistemas e gerência de projetos.
• Contem recomendações para garantir que os sistemas implementados produzam resultados, mantendo elevado nível de satisfação de seus usuários.
• Trata das crises, desafios e percalços dos, denominados ‘Sistematistas’, que são adeptos do ‘Sistematismo’ como a doutrina que apregoa a abordagem sistêmica como panacéia para tratar todos os problemas.
• Baseia-se em experiências compartilhadas entre executivos, consultores e usuários vítimas do ‘Sistematismo’, que se forem encaradas como lições apreendidas podem ensejar razões e motivos para investir em metodologias de gestão de sistemas e gerência de projetos. .

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Retrospectiva

Até o final de 1995 eu fui consultor no Centro de Estudos Executivos da IBM Brasil onde pude constatar executivos, especialistas e usuários demonstrando suas insatisfações com o mau funcionamento dos sistemas que na ocasião era, às vezes erroneamente, a denominação genérica dada para aplicativos computacionais, unidades administrativas, processos organizacionais, técnicas de soluções de problemas, projetos, etc. Lembro-me de uma ocasião em que ao constatar num ensaio de três páginas o termo sistema repetido mais de vinte vezes, com umas poucas trocas, consegui eliminar totalmente o termo do ensaio. Este ensaio continha queixas relativas a tudo que era baseado em software e tecnologia digital, reclamações dos sistemas organizacionais de qualquer natureza, questionamentos sobre a validade dos projetos e insatisfações com os processos de implementação. Suas queixas eram do tipo:

• O projeto do sistema já estava em andamento há mais de um ano e nenhum resultado aparecia, pois até agora todo o esforço dos especialistas esteve voltado para a organização da equipe de desenvolvimento. Ainda nem tinham analisado as necessidades dos clientes.
• Todos concordam que a qualidade do nosso sistema de atendimento depende de harmonia interna, mas a diretoria tem feito uma pressão tão grande por resultados que os clientes, que reclamam do atendimento, percebem que estamos a ponto de explodir.
• O sistema é muito complexo e tem falhado com qualquer deslize de rotina, mas para acertá-lo dizem que todos os usuários precisam passar por um treinamento intensivo.

Mais tarde, como consultor independente, eu continuei a observar reclamações desse tipo por muito tempo, notando que elas apenas mudavam de endereço e escopo. Em outras palavras, usuários de diferentes níveis hierárquicos continuavam insatisfeitos com as falhas de todos os sistemas que dependiam de interação humana.

O pior é que essa insatisfação tende a continuar por muito tempo, pois as metodologias de desenvolvimento de sistemas e de gerência de projetos73 ainda não contemplam uma forma de harmonizar conflitos que ocorrem entre executivos, especialistas e operadores, agentes integrantes das três micro-culturas78 básicas do ambiente organizacional.

• O agente executivo é aquele administrador que está sempre atento às vantagens competitivas não importando a elegância da obtenção dos resultados nem como eles vão ser obtidos, desde que os custos se justifiquem.
• O agente especialista é aquele gerente, assessor ou profissional pragmático, que quer sempre aprender mais para obter precisão, elegância em soluções genéricas que apresente simplicidade nos resultados, sem levar em conta os custos do esforço da sua equipe.
• O agente operador é aquele usuário de qualquer natureza funcional ou hierárquica que, com seu espírito prático, orienta-se para a obtenção de resultados com o que já sabe sem preocupação com soluções genéricas ou com redução de custos.

Contudo não se pode negar que a evolução da tecnologia das comunicações e da informação, ao mesmo tempo em que possibilita o atendimento das necessidades de integração e diferenciação das empresas,67 provoca mudanças impressionantes que exigem reestruturações completas nas organizações sujeitas ao desafio das complexidades crescentes dos seus sistemas.

Dentre as mudanças destaca-se a ampliação do espectro de conectividade, o aumento da velocidade de tratar os dados para extrair informação e a criação de conhecimento para aumentar o valor do capital intelectual.18 Há indícios de que a melhoria da conectividade esteja reduzindo a insatisfação dos usuários com relação aos sistemas que dependem de comunicação inter-organizacional. Acredita-se também que a velocidade no tratamento dos dados esteja possibilitando a criação de organizações mais responsivas e competitivas.42 Nesse contexto foram criados sistemas para facilitar o desenvolvimento de práticas de gestão do ambiente de conhecimento e aprimorar o capital intelectual das organizações. Somam-se a isso os sistemas de inteligência de negócios56 que, possibilitando a extração de informação útil literalmente minerando106 na gigantesca massa de dados criados pelos sistemas transacionais, orientam decisões estratégicas de negócios, proporcionado vantagens competitivas antes impensáveis.

Entretanto, apesar de todas essas conquistas, do complexo relacionamento entre usuários e especialistas, ainda emergem reclamações principalmente devido à incompatibilidade entre modelo, especificações, necessidades e formas de uso do sistema. Modelo do sistema concebido pelos especialistas, especificações dos componentes adequados ao modelo, descrição das necessidades feita pelos usuários, e formas como eles pensam e agem principalmente nos momentos de crise.10 Percebe-se então que é necessário respeitar as complexidades e aplicar as teorias existentes com mais consistência,11 procurando evitar danos e aplacar as resistências às mudanças através da prática de Pensamento Sistêmico que possibilite uma abordagem mais pragmática.40

Visando amenizar os efeitos danosos da aplicação de teorias inadequadas e reduzir a resistência às mudanças, criam-se métodos, técnicas e ferramentas para diminuir a insatisfação daqueles que usam os diversos tipos de sistemas. Em termos de metodologia, cada vez mais se leva a sério a gerência de projetos que hoje é uma disciplina composta de um número crescente de módulos.73 Destaca-se também metodologias para o aproveitamento dos aspectos construtivos da aberta resistência às mudanças,13 registro das lições aprendidas,107 incluindo a documentação de narrativas, informações e contexto.89 Essas metodologias se tornam cada vez mais importantes em projetos de sistema orientados à gestão do ambiente de conhecimento.

Contudo, parece que a documentação das lições que se tira dos fracassos e sucessos no desenvolvimento de projetos desse tipo não é suficiente para criar uma cultura do sucesso na implementação de sistemas.78 Tudo se passa como se não houvesse documentação das lições aprendidas ou nem mesmo metodologia para estabelecer prioridades no aprimoramento de sistemas.
Tudo isso que acontece no mundo das práticas parece um contra-senso relativo à gerência de projetos que já deveria estar muito mais avançada, pois muito antes dos atuais métodos, técnicas e ferramentas, já existiam antigas teorias sobre projetos e ainda muito mais antigas teorias em torno do pensamento sistêmico.
Abordagens teóricas consistentes sobre os Sistemas, que já existem pelo menos desde a década de 70,11 destacam a importância e o desafio de mantê-los funcionando sem falhas.22 Em 1975 Gall33 lançou seu "Systemantics" sem compromissos com o meio acadêmico e aparentemente uma espécie de paródia à teoria dos Sistemas na linha do Parkinson,70 Murphy07 e Peter.71 Para muitos pareceu um livro apenas hilário pelos seus comentários, comparações e casos estranhos. Entretanto para aqueles que buscavam mecanismos para refletir sobre o tema, o livro do Gall caiu como uma luva. Seu texto instigante provocou reflexões e muitos artigos foram escritos mencionando alguns dos seus axiomas e teoremas.39

Dentro dessa linha, com base em anotações sobre insatisfações dos clientes feitas ao longo de mais de 20 anos e inspirado pelos novos trabalhos de Gall,35 o aprendizado organizacional de Senge,86 a antiga, mas insuperável perspectiva dinâmica de Forrester,30 a tradicional e didática gestão sistêmica de Mélése,62 e outros, resolvi embarcar no projeto deste livro ilustrado com alguns cartoons.
Para facilitar a exposição das idéias, o texto é apresentado tendo como pano de fundo o caso de um sistema que evolui ao longo de três fases de uma curva de crescimento: Formação, Regulamentação e Transformação.52 Em cada umas dessas fases ocorrem problemas, surgem oportunidades e, dependendo do caso o sistema enfrenta os desafios típicos de cada estágio de evolução e características intrínsecas.

Seja qual for a fase, usuários reclamam das atitudes e comportamentos dos especialistas com relação aos sistemas. Enquanto os especialistas se apóiam, por exemplo, na suposta infalibilidade e na impossibilidade de modificar rotinas de funcionamento pré-estabelecidas; os usuários reclamam, por exemplo, das inúmeras facilidades prometidas e do prejuízo para o andamento dos negócios, como nos casos que se seguem:

• Por mais que os usuários reclamassem, os especialistas alegavam que o Sistema tinha sido projetado para funcionar com perfeição absoluta e não tinha problemas. Eles afirmavam com segurança que os erros estavam sendo provocados por operação indevida dos usuários despreparados.
• De longe se via aquela fila gigantesca de clientes e mais de perto se entendia o grau de indignação que eles manifestavam por estarem sendo atendidos por apenas um caixa e não se colocava mais porque ainda não era a hora do pico de movimento.
• Usuário insatisfeito com o tempo que gastava completando dados no terminal sentia-se iludido, pois prometeram que o novo sistema traria inúmeras facilidades para o seu trabalho.
• Aquele sistema é tão complexo, sofisticado e interessante que alguns usuários perdem tanto tempo vendo suas opções que acabam se atrasando nas tarefas diárias, prejudicando o andamento dos negócios.
• O maior desafio para o uso do novo sistema tem sido conseguir um especialista que entenda nossas necessidades e possa servir de interface com a equipe de desenvolvimento.
• Aquele sistema projetado inicialmente para consolidar vendas e analisar atuação da concorrência, está agora, integrado com outros aplicativos, "faz tudo" menos consolidação e análise.

1. Armadilhas: Concepção de um sistema perfeito. Risco da multiplicação de sistemas. Ilusão do super-sistema infalível. Sedução e exploração nos relacionamentos.
2. Metas: Definição de prioridade para metas internas. Intenção de realizar primeiro o prioritário. Desafios e risco da auto-preservação. Acomodação e resistência à mudança.
3. Contexto: Causas para a deficiência no funcionamento. Desafio de copiar os bons exemplos da natureza. Continuidade independente de resultados. Risco de curto circuito no processo evolutivo
4. Eficácia: Perda de controle por falta de conhecimento. Resultados prejudicados pela eficiência radical. Perda de eficácia por falta de simplicidade. Invariância na totalidade dos esforços
5. Operação: Influência do crescimento na diversidade. Conseqüências do aumento da área de atuação. Percepção do trabalho de cada indivíduo. Risco de solução parcial do problema
6. Envolvimento: Importância da utilidade do serviço. Limitação nas opções de controle. Adequação das pessoas aos sistemas. Comportamentos e resultados controvertidos
7. Comportamento: Problemas que surgem com o novo Sistema. Desafios da expansão compatível. Riscos da rigidez nos procedimentos. Sofisticação nos dispositivos de controle
8. Complexidade: Dificuldades de avaliar resultados intangíveis. Conformismo dos usuários complacentes. Desafios do conserto de sistemas complexos. Múltiplos modos de falha e poucos de conserto
9. Funcionamento: Importância das melhorias simples. Competências para usar sistemas simples. Vantagens de refazer a partir de idéia simples. Dificuldades de avaliar funcionamento
10. Falhas: Conseqüências do repasse de problemas. Necessidade de esquemas mais indicativos. Imprevisibilidade das falhas. Desafio da garantia de infalibilidade
11. Resultados: Casualidade no conserto dos sistemas. Incompletude e pendências dos resultados. Importância da simplicidade. Reconhecimento de méritos
12. Requisitos: Necessidades informacionais pendentes. Exigência de dados padronizados. Impacto do poder sobre os sistemas. Auto-refinamento dos sistemas
13. Projeto: Orientação para necessidades evidenciadas. Especificação dos componentes básicos. Importância da sinergia na montagem. Aproveitamento contingencial de subsistemas
14. Propriedades: Desafios do controle de sistemas complexos. Aumento das possibilidades de atendimento. Evolução alinhada com mudanças do ambiente. Garantia de qualidade e ausência de falha
15. Dinamismo: Gestão através de regras e métodos. Elementos conectados para realizar meta. Influência das conexões na diferenciação. Importância da variedade de interações
16. Sinergia: Incompreensibilidade através das partes. Importância da amarração para a sinergia. Valor da confiança e colaboração do usuário. Desafios da diversidade e da interdependência
17. Conhecimento: Equilíbrio entre o excesso e a falta de dados. Interesse e contexto para a informação. Distinção entre informação e conhecimento. Importância da compreensão
18. Segurança: Importância da proteção mútua. Determinação dos pontos de vulnerabilidade. Proteção e continuidade dos negócios. Fatores que afetam a segurança de informações
19. Mudança: Implicações nos valores, prioridades e hábitos. Necessidade de inovar processos. Desafio do uso estratégico da tecnologia. Síndrome da busca por solução revolucionária
20. Arquétipos: Conseqüências das soluções imediatistas. Armadilha do sucesso. para os bem sucedidos. Risco da consagração do improviso. Conseqüências do uso egoísta de recursos

• Por mais que os usuários reclamassem, os especialistas alegavam que o Sistema tinha sido projetado para funcionar com perfeição absoluta e não tinha problemas. Afirmavam com segurança que os erros estavam sendo provocados por operação indevida dos usuários despreparados.
• O projeto já estava em andamento há mais de um ano, mas até agora todo o esforço dos especialistas esteve voltado para definição da estrutura organizacional da equipe de desenvolvimento, planejamento e controle. Ainda nem especificaram as necessidades dos clientes.
• De longe se via aquela fila gigantesca de clientes e mais de perto se entendia o grau de indignação que eles manifestavam por estarem sendo atendidos por apenas um caixa e não se colocava mais porque ainda estava na hora do pico de movimento.
• Usuário insatisfeito com o tempo que gastava completando dados no terminal sentia-se iludido, pois prometeram que o novo sistema traria inúmeras facilidades para o seu trabalho.
• Aquele sistema projetado inicialmente para consolidar vendas e analisar atuação da concorrência, está agora, integrado com outros aplicativos, "faz tudo" menos consolidação e análise.
• Aquele sistema é tão complexo, sofisticado e interessante que alguns usuários perdem tanto tempo vendo suas opções que acabam se atrasando nas tarefas diárias, prejudicando o andamento dos negócios.
• O maior desafio para o uso do novo sistema tem sido conseguir um especialista que entenda nossas necessidades e possa servir de interface com a equipe de desenvolvimento.
• O Sistema é muito complexo e falha com qualquer deslize de rotina, mas para acertá-lo dizem que todos os usuários precisam passar por um treinamento intensivo.
• Todos concordam que a qualidade do nosso atendimento depende de paz e harmonia interna, mas a diretoria tem feito uma pressão tão grande por resultados que alguns clientes já estão percebendo que o atendimento não está bom e estamos a ponto de explodir.

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